中南财经政法大学管理学通论上篇重点知识

管理学通论

题型：1、名词解释

2、简答题

      3、计算（决策树、盈亏平衡点、线性规划、网络图）

      4、论述

      5、案例分析

第一章            管理导论

第一节    管理的产生、发展与现象

1、管理：是对一定组织所拥有的资源进行有效整合以达成组织既定目标与履行责任的动态创造性活动。

理解这一定义需把握：

（1）管理的核心在于对组织资源的有效整合，即对组织中人、财、物等资源的优化配置。资源的有效

整合必须通过计划、组织、协调和控制等活动予以实现。

（2）管理的目的在于实现组织目标

（3）管理的基础是组织

（4）管理是一种动态创造性活动

第二节    管理的性质、职能与方法

1、  管理的性质

（1）自然属性和社会属性（二重性）

     ①自然属性：也叫管理的生产力性质，它是指管理是人类所有共同劳动的必然结果，社会化大生产的必然要求，合理组织生产力的必要手段。同社会化大生产和生产力相联系

     ②社会属性：也叫管理的生产关系性质，它是指管理是一定生产关系的发展要求，维护和巩固一定生产关系和社会制度的必要手段。同生产关系和社会制度相联系

（2）管理的科学性和艺术性

     ①科学性：管理必须遵循管理活动的客观规律，并通过对这种规律的总结形成一套科学的管理原

理和原则以及标准的管理模式、程序和方法。

     ②艺术性：管理不应有一成不变的原则或模式，应因地制宜、因时制宜，有所创造、有所灵活的

开展各项管理活动。

     管理的科学性与艺术性告诉我们，管理活动的开展首先要遵从管理活动的客观规律，按一定的管

理原则和标准的管理模式办事，但对于一些具体的管理问题应有一定的灵活性和创造性。

2、管理的基本方法（作为管理的方法，直接具体的是系统论、信息论和控制论）

（1）行政方法：是指在一定的组织内部，以组织的行政权利为依据，运用行政手段，按照行政隶属关系来执行管理职能，实施管理的一种方法。

               特点：①强制性；②范围性；③速效性

（2）经济方法：指以人们的物质利益为基础，按照客观经济规律的要求，运用经济手段来执行管理职能，实现管理目标的方法。

               特点：①非强制性；②利益性；③关联性

（3）法制方法：指根据国家的法律法规，对人们的经济活动和其它活动依法管理，以执行管理职能的方法。

特点：①强制性

  （4）教育方法：指按照拟定的目的，对受教育者从德智体诸方面施加影响，以改变被管理者的行为，执行管理职能的方法。

  特点：①非强制性；②渐进性；③灵活性

第三节    管理者

1、管理者：指拥有组织合法权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。

2、管理者的技能分类（名词解释）：

（1）技术技能：指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力

l  管理者可通过教育、学习和培训等途径掌握一定的技术技能

（2）人际技能：处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力

l  决定人际技能的主要因素是人的性格，其次是学习和培训

  （3）概念技能：指纵观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力

l  概念技能的高低取决于管理者个人的知识、经验、胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程

4、管理者的任选途径

（1）内生制：组织内部选任

①优点：选任者能较快地适应工作；对组织成员起一定的激励作用；选任的手续简便，费用较低

②缺点：易形成近亲繁殖，不利于组织的变革与创新；容易造成任人唯亲，不能任人唯贤；受组

织现有人才的制约，难以任选高素质的人才

（2）外求制：组织外部招聘

①优点：备选对象广泛，在大范围内选拔出高素质人才；可为组织带来新观念和新思想，有利于

增强组织的活力，促进组织变革；可摆脱原有组织关系网的约束，公平公正的选拔人才。

②缺点：了解选任者的时间有限，对其素质难以进行准确地度量；费用比较高；不利于调动组织内

部员工的积极性

5、管理者的培训

①学习培训（可分别采用脱产培训、在职培训、自学培训等方式）；②实践锻炼（上下级的工作指

导和帮助、职位轮换、特殊委派等）；③加强修养、自我完善；④工作轮换；⑤设置助理（不仅可以使

高层主管从繁杂的管理事务中解脱出来，也可以作为培养接班人的一种有效途径）。

6、管理环境

（1）一般环境（间接环境）：

①政治法律环境（主要指一个国家的政治制度、政局的稳定程度、政府的方针政策以及国家制定的有关法令、法规等）；

②经济环境（主要指一个国家或地区的经济体制、经济发展水平和速度、人们的收入、消费习惯等）；

③科学技术环境（指一个国家或地区的科学技术发展水平及科技原理应用于生产的机制及其能力）；

④社会文化环境（一个国家或地区的人口数量及其增长趋势、人们受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念及价值观念等）；

⑤自然环境（地理位置、气候条件、资源状况等）

（2）具体环境：供应商；②顾客；③竞争者；④政府；⑤公众压力集团

7、管理环境分析

（1）环境的稳定性分析

（2）环境的机会与风险分析

（3）环境的竞争性分析：现有竞争对手分析、潜在竞争对手分析、替代品生产厂家分析、顾客分析、供应商分析

第四节  管理学的发展历史及其特征

1、管理学：指研究管理活动的基本规律与方法的一门科学

2、管理学的研究对象就是管理活动的客观规律，涉及生产力规律、生产关系规律、上层建筑规律

3、管理理论的发展历史（历史考题）

（1）传统管理。主要流派

古典管理理论：@科学管理理论，实质是主张将管理建立在科学的基础上，用各种标准和制度取代传

统的经验和习惯，目的是提高生产效率和管理工作效率；@一般管理理论，以法约尔为代表。从组织高层的角度研究管理的一般原理和原则。@管理组织理论，以马克思·韦伯为主要代表。韦伯提出了建立“理想的官僚行政组织体系”理论，该体系揭示了组织与权威的关系并划分权威的类型；归纳了“理想的官僚

行政组织体系”特征；概括了该体系的组织结构——多层次的科层结构。

  行为科学理论：从古典管理理论侧重于物质技术的研究转化为对人的研究，重视人在组织中的作用，适应了组织发展的新要求。其产生和发展大体可分为两个阶段：早期的人际关系学说阶段和正式的行为科学理论阶段。

  管理科学理论阶段：主张将数学、运筹学、统计学和计算机等数理学科的原理用于管理决策，以提高管理效率，目的是实现管理的科学化、精确化和高效化。

（2）现代管理理论：这一时期最具代表性的理论派别有管理过程理论、系统理论、权变理论、和决

策理论等。

（3）未来管理理论主要探讨的问题

管理全球化问题，跨文化研究问题，管理道德问题，管理的变革与创新问题，知识管理问题。

学习型组织：能对相互依赖且不断变化的世界做出有效反应的、具有不断变革与创新能力和适应能力

的组织，基础是信息和知识。学习型组织具有两大基本功能：一是培养应变和适应能力，二是培养创新能力。为此，学习型组织必须通过不断学习来获取新的知识，并做好学习型组织的“五项修炼”——系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。

第二章            决策

第一节 决策及其分类

1、决策：是在内外环境条件的约束下，对于一定时期内个人或组织的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能。决策，在管理活动中居于核心地位。

2、决策的影响因素：

  （1）决策者：决策者自身的能力和素质是影响决策效率和效果的关键因素

  （2）决策环境：外部环境和内部环境

  （3）决策信息：决策的制定和执行过程，实际上就是一个信息流传输的过程，由信息的输入，处理，输出和反馈四个环节组成。

3、决策按例行性分类：

  （1）程序化决策：指涉及经常重复发生的例行性实务，能按一定的制度、方法和标准予以处理的决策。决策结果可重复使用，一般用于基层

  （2）非程序化决策：指与某些新出现的、其结构尚未被认识的一次性、突发性事件有关，无常规可循二必须按非程序化方法进行处理的决策。决策结果不可重复使用，一般用于高层

4、按决策信息的确定性程度分类（弄清区别）

  （1）确定型决策：决策结果唯一

  （2）非确定型决策：当只能获得有限信息，影响备选方案的环境因素，又具有较高的不确定性和随机性时，决策者无法得知各种自然状况发生的概率和肯定的结果，这样的决策，被称作非确定性决策。

  （3）风险性决策：决策者虽然不能准确地预测出每一种备选方案的结果，但是能通过历史数据把不

同备选方案下的各种状况发生的客观概率测算出来。

  （4）博弈型决策：又称对抗型决策，它是指若干对抗者各自采用相应的策略进行角逐，可预估策略

使用后果，专门进行策略优选的决策类型。

5、按不同组织层次决策的内容的分类

  （1）战略决策：与组织生存有关的、确定今后发展方向而带有长远性、全局性重大问题的决策。战

略决策主要是为了根据国内外经济社会文化环境的变化，确定长远的整体的发展目标。

  （2）战术决策：在战略决策的指导下，针对实行战略决策目标过程中的方式、手段和资源等具体问

题而制定的决策。战术决策具有局部性阶段性的特点，直接影响的范围较小，需要经历的时间较短。

  （3）业务决策：为实现战术决策，提高业务工作效果而对日常业务工作所进行的决策。针对组织近

期的具体情况，合理有效的利用现有的人力、财力、物力和信息资源。

6、按决策的序贯性分类

  （1）静态决策：又称单项决策或一级决策，是指针对一定的目标变量、一定时间段和既定的约束条

件，一次性做出决断和选定行动方案，并予以贯彻执行，而不规定由于时间推移，自变量更替，约束条

件改变相机采取应变行动或后续方案的决策。通常适用于处理独立事件属性的确定型决策问题

  （2）动态决策：也称序贯决策，多级决策。由于时间推移、自变量转换、约束条件改变而相机采取

一系列应变行动或后续方案的决策。通常处理非确定型决策和风险型决策

第二节个体决策和群体决策

1、群体决策的优势

（1）群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题

（2）群体决策能够利用多元化的信息，形成更多的可行性方案

（3）群体决策容易得到普遍的认同，有利于决策的顺利实施

2、群体决策存在的问题

（1）决策效率低下

（2）容易为个人或子群体所左右

（3）很可能偏离组织目标。不同部门的管理者往往关注于本部门的利益，处理不当，很可能出现决策

目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况

（4）责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，这样会降低成员的责任感。

3、群体决策应遵循的原则

决策的有效性，即能够迅速做出决策。决策的开放性，决策群体不受个人特定的见解所支配。决策的合理性，采用合理的决策程序作出合理的选择。

第三节 决策过程

0、决策的基本原则

满意原则，整体优化原则，应变原则，可行性原则，定性分析与定量分析相结合的原则

1、制定决策的步骤：

  （1）诊断问题并确定决策目标：

       ①开展调查研究，进行问题诊断

       ②针对存在的问题及其原因，从不同角度提出解决问题的方向和途径规定消除差异的要求和程度

       ③比较并优选目标

  （2）制定备选方案：遵循详尽性和互斥性原则

  （3）评价和选择方案：

       ①审查方案的可行性

       ②审查方案的可比性：满足需要、耗费、价格

       ③审查方案的有效性

       ④系统分析，综合评判。遵循整体优化原则

  （4）方案的实施和追踪

如何克服决策过程中所遇到的障碍？

一、运用创造性思维，用新的方法解决新的问题

二、注重时间费用关系，不要一味的追求信息的完备性和最优解

三、建立科学的决策机制，一方面，要引入群体决策制度；另一方面，应严格按照科学的决策程序进行决策，准确把握事态发展趋势，避免个人主观决断带来的损失

第四节 决策方法

1、决策树（注意画图规范，结论要有选择，不要的方案可以划掉）：

决策树以决策点为出发点引出若干方案枝，每个方案只都代表1个可行方案。在各个方案枝末端有一个自然状态节点，从状态节点引出若干概率枝，每个概率枝表示一种自然状态。在各个概率枝末梢注有损益值。

决策树法的步骤一般是：

（1）绘制决策图；

（2）计算期望值；

（3）比较不同方案的期望值，选出合理决策方案。

3、非确定型决策方法：

  （1）悲观决策标准：在比较每一方案的极小条件收益值的基础上，选择其中条件收益值最大的方案

  （2）乐观决策标准：在比较每一方案几大条件收益值的基础上，选择其中条件收益值最大的方案

  （3）折中标准：先确定一个乐观系数

  （4）推理标准：可用简单算是平均法确定替代方案各种自然状态的概率

  （5）最小最大后悔值标准：比较每一自然状态下最大后悔值的基础上，选择其中数值最小的方案。

       后悔值=某自然状态下最大的条件收益一该自然状态下各方案的条件收益

3、书P58.5

第三章            计划

第一节 计划的特点与目的

1、计划：根据组织内外条件的变化，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的计划体系等一系列统筹、规划活动的总称。

2、计划的特点：

  （1）计划着眼于组织的未来

  （2）计划的实质是要保证组织行动的有序性

  （3）计划的本质是要经济的使用组织内的各种资源

3、计划的目的

  （1）为组合成员指明活动方向，协调组织活动

  （2）降低组织活动风险，计划工作可以周密细致的预测，减少环境变化带来的冲击，降低活动风险

  （3）提高管理效率，计划的本质是合理配置和利用组织资源，良好的计划能够最大限度地避免资源

利用的盲目性，从而减少重复和浪费性的活动，提高管理效率

  （4）促进有效控制，计划是控制的基础。

第二节 计划的种类及其影响因素

1、按计划的重要性划分：

  （1）战略计划：有关组织活动总目标和战略方案的计划。分为总体战略计划和经营战略计划

战略计划的特点是时间跨度长，涉及范围广，内容抽象

  （2）战术计划：指有关组织活动具体如何运作的计划，主要用来规定组织目标如何实现的具体实施方案和细节

2、按计划的时间长短划分：

  （1）长期计划：通常为3年或5年以上

  （2）中期计划：通常为1——3年

  （3）短期计划：时间跨度通常为一年

PS：一般情况下，战略几乎就是一种长期计划，但长期计划不一定就是战略计划

3、按计划的空间范围划分：（1）综合计划；（2）专业计划

4、按计划的详见性划分：（1）指导性计划；（2）具体计划

5、计划的影响因素：

  （1）组织的规模和管理层次

n  大规模组织的计划种类比小规模组织多

n  高层多制定指导性战略计划，而中基层多制定具体的或作业计划。

  （2）组织的生命周期

n  形成期：指导性计划

n  成长期：短期的具体计划

n  成熟期：长期的具体计划

n  衰退期：短期的指导计划

  （3）环境的不确定性     

n  简单稳定环境：长期具体计划

n  复杂动态环境：短期指导性计划

  （4）未来的许诺（跨期）

n  许诺即对未来的承诺

n  未来的许诺越大：长期的指导性计划

n  未来的许诺越小：短期的具体计划。

  （5）组织文化      

n  手段倾向型：侧重于具体计划

n  结果倾向型：侧重于指导性计划

第三节   计划工作流程

（1）    调查研究，确定计划的前提条件

（2）    确定目标并制定总体行动方案

（3）    分解目标，形成合理的目标机构

（4）    综合平衡，处理好计划与各种制约条件的协调及计划之间的相互衔接

（5）    编制并下达执行计划，完成执行计划是实现总计划的基础

（6）    常用计划

第四节 目标管理与滚动计划法

1、目标管理：组织自上而下地确定一定时间管理工作目标，并自下而上地保证目标实现所进行的一系列组织管理工作的总称

2、目标管理的特点：

  （1）自始至终以计划目标为中心

  （2）目标的执行者就是目标的制定者

  （3）重点强调目标的实现

  （4）强调自我检查和评价

3、目标管理的步骤：

（1）目标的设立与展开

（2）目标的实施：

n 逐级授权

n 指导和帮助

n 组织支援和协调

（3）目标成果评价

    ①确定目标成果评价要素：目标完成程度B、目标复杂程度C、完成目标的努力程度D

      A=B×（1+C%+D%）

    ②自我评价。

    ③群众民主鉴定，初步结论。

    ④上下协商，作出最后结论。

4、滚动计划法：按照“近细远粗”的原则，制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和客观环境的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动顺延，把近期计划和长远计划结合起来的一种计划方法

5、滚动计划法的编制程序

（1）通过调查和预测，掌握各种有关情况，按照近细远粗的原则，制定一定时期的计划

（2）在一个计划期终结时，摸清计划的执行结果，找出差距，了解存在的问题

（3）分析组织内外条件的变化，对原计划尚未执行的部分进行必要的调整和修订

（4）根据修改和调整的结果，又按近细远粗的原则，将计划期向前滚动一个时期

6、滚动计划法的优点：

   （1）保持计划的严肃性和连续性

   （2）提高计划的适应性和灵活性

   （3）能把长期计划与短期计划紧密衔接，既有利于为未来发展做好准备，又有利于完成近期任务。

第五节 计划的定量方法

1、盈亏平衡分析法（问题不局限与销量，包括价格、固定成本、变动成本，做盈亏平衡图）P72

2、线性规划法（结论、回答、数量的单位——是否有小数）P73

3、网络计划法：指以网络图的形式反映和表达计划的安排，协调和控制工作的进度和资源消耗，选择最优方案的一种有效的计划方法。

4、网络计划法主要适用：一次性的大规模工程项目。

5、网络图（画图规范、尽量不要用虚线、可能改变某个作业的时间）P78

6、活动最早开工时间

7、活动最迟完工时间

第四章            组织

第一节 组织设计

1、组织：（1）作名词用，组织:指的是按一定规则建立起来的人的集合体；（2）作动词讲，组织:指的是组织工作，即对人的集合体各个成员的角色安排、任务分配。

组织职能，根据组织的目标，将实现这个目标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当的职责，授予相应的权力，分工负责并进行协调的一系列管理活动。

2、按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务：（1）政治组织；（2）经济组织；（3）军事组织；（4）学术组织；（5）教育组织；（6）宗教组织

3、按组织人数的多少：（1）大型组织；（2）小型组织

4、按组织与外部的联系划分：（1）独立组织；（2）非独立组织

5、按组织的运行机理可以分为：

（1）机械式组织：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式沟通为主、集权

（2）有机式组织：合作性关系、灵活的职责、低度的正规化、正式沟通与非正式沟通结合、分权

6、组织设计的内容：

  （1）上层决策组织系统的设计

  （2）生产经营指挥系统的设计

  （3）职能或参谋组织系统的设计

  （4）组织体的设计

  （5）信息系统的设计

7、影响管理组织设计的因素  （1）战略：①不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求，影响组织设计中的植物设计和部门

划分；②组织战略重点的改变，会导致组织的工作重点乃至各部门与职务在组织中重要程度的改变

  （2）规模：①规模的扩大，在有效管理幅度的约束下，不可避免的需要分层，形成多层次的组织结

构；②规模的扩大，组织关系更加复杂，协作更加困难，需要对员工进行部门划分，形成多部门的结构。

  （3）技术

  （4）环境：①对职务和部门设计的影响；②对各部门关系的影响；③对组织结构总体特征的影响

8、管理组织设计的原则

（1）目标一致原则

（2）统一领导原则

（3）权责对等原则，是指组织中的任何个人在其职位上所拥有的权力，要和他所承担的责任相适应，贯彻权责对等原则，关键在于合理授权

第二节 管理组织形式的选择

1、直线制

特点是：企业管理的全部职能由各级行政领导人负责，不另设职能管理机构最多在厂部一级配备少数职能人员协助厂长进行工作，各单位只接受上一级行政领导人的指挥

直线制管理组织结构简单，权力集中，职责明确，联系方便，便于统一指挥。适用于规模不大，员工人数不多，生产比较简单的小型企业。

2、直线职能制

  直线职能制又叫生产区域制，是直线制和职能制两种组织形式的结合，特点是：

（1）各单位的行政负责人统一负责管理本单位的生产行政事务，并直接对上级负责

（2）各级管理组织根据需要设置必要的职能机构，但这些职能机构是该级行政负责人的参谋和助手，有权提出建议，提供信息并对下级职能机构进行业务指导，但无权对下一级的行政负责人发号施令

（3）各级生产行政单位实行自上而下的逐级领导，一般不应越级指挥

缺点是各级行政负责人容易产生过分强调直线指挥而对职能机构的职权不够重视的倾向，各职能部门之间的横向联系不容易协调

3、事业部制

在企业规模大型化企业经营多样化的背景下，出现的一种分权式管理组织，主要特点是集中政策分散经营，在集中领导下进行分权管理。在这种管理组织形式下，企业按产品或地区分别成立若干事业部，每个事业部对所属产品或地区的全部业务，从产品设计、原材料供应、产品制造到产品销售和服务，负全部责任。

事业部制的优点：

（1）可以使企业最高管理部门摆脱日常行政事务工作，集中精力做好有关企业大政方针的决策

（2）各事业部在生产经营上拥有较大的自主权，有利于调动各事业部的积极性和主动性，从而增强企业对环境变化的适应能力

（3）便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展

（4）每个事业部独立经营，单独核算自成系统，有利于培养和训练高级管理人才

（5）便于组织专业化生产

缺点：由于各事业部独立经营，单独核算自成体系，各事业部之间工作不协调，容易产生不顾整体利益的本位主义和分散主义倾向；管理层次较多，管理人员和管理费用也随之增加。

4、矩阵制

矩阵制又叫目标规划制，从垂直领导系统的各单位中，抽调各有关专业人员，组成为完成特定规划任务的工作小组或委员会。

矩阵制组织结构，能够把横向联系和纵向联系、集权与分权较好地结合起来，不仅便于加强各部门之间的协作，使各部门能够比较灵活地执行任务，提高工作效率，而且有利于集中具有专门知识和技能的人员来制定计划和解决问题。

如何选用何种管理组织形式，除了前面所讲的战略、规模、技术和环境外，还要考虑行业特点、企业的地域分布以及管理水平和人员素质高低等因素。

第三节 组织工作过程

1、管理幅度：是一名管理人员能够直接而有效的领导的下属人员的数量。

2、管理幅度和管理层次的关系：规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。管理者的管

理幅度大，组织层次就少；管理幅度小，组织层次就多。

    确定管理幅度时，应综合考虑（1）处理问题的复杂程度和工作量的大小；（2）管理者及其下属的素质水平；（3）标准化和授权程度；（4）信息沟通技术

4、集权与分权的关系：集权与分权是指决策权的集中化与分散化。决策权集中于高层的，是集权化；

决策权授予下层，被称作分权化。

主要影响因素：①组织规模；②管理专业工作的性质；（人权、财权和规划权应集中）③各单位的管

理水平和管理人员素质

权利分配通过两个途径来实现：一是组织设计中的权利分配（制度分权）；二是主管人员在工作中的授权

5、组织变革：指的是组织根据外部环境、内部情况的变化，及时地调整并且完善自身的结构和功能，

提高组织的生存与发展能力的过程或者结果

组织变革的内容：①结构变革；②规模的收缩，③权力的再安排；④行为规范的变革

6、组织变革的阻力与克服:

（1）变革阻力的来源：①传统习惯；②风险担心；③利益的维护；④观念的冲突

（2）变革阻力的克服：①做好变革的舆论准备工作；②为组织成员提供参与变革的机会；③平衡利益，注意特殊情况特殊处理；④变革过程要做到公平、公正和公开；⑤巩固变革的成果

第四节 组织文化

1、组织文化：是指一个组织在长期的生存与发展过程中所形成的一种具有特色的、为全体员工所认同

并对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。

2、组织文化的特性：①普遍性；②客观性；③实践性；④可塑性

3、组织文化的作用：①凝聚员工；②激励员工；③规范行为；④树立良好形象

4、组织文化的构成：①物质层文化；②制度层文化；③精神层文化

             关系：（1）精神层决定制度层和物质层

                  （2）制度层是精神层和物质层的中介

                  （3）物质层和制度层是精神层的体现

第五章            领导

第一节 领导的性质和作用

1、领导：在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程

2、领导的功能与作用：

（1）组织功能：①领导者遵循科学的决策程序，根据组织的需要和内外条件具体的目标；②建立科学的管理系统，以提高管理的科学性与有效性；③合理地组织和利用人力物力财力，以保证目标的实现。

（2）激励功能：提高被领导者接受和执行目标的自觉程度，激发被领导者实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效率。

3、领导影响力：

（1）领导影响力的类型：

①强制性影响力：也叫权力影响力，是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有强迫性、

和不可抗拒性，并以外部压力的形式表现出来。权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、法定。构成权力影响力的要素有：传统因素，职位因素，资历因素

②自然性影响力：由领导者的自身素质与行为造就的，与权力无直接关系。自然影响力形成的基础主要是：品格、才能、知识、感情

（2）如何提高领导的影响力：①合理、合法的运用组织赋予的权力；②注重修养，以身作则；③努力学习，丰富知识，提高能力；④密切联系群众，与群众打成一片

第二节     领导理论与风格

1、特质论

（1）六类特质论

 （2）十大条件论：①合作精神；②决策才能；③组织能力；④恰当授权；⑤善于应变；⑥勇于负责；⑦勇于创新；⑧敢冒风险；⑨尊重他人意见；⑩品德超人

2、行为论

（1）领导行为四分图

生产部门抓组织与抓效率有明显的正比关系，关心人与效率有反比关系；而非生产部门恰好相反。

（2）管理方格理论

管理方格图将横坐标作为组织关心生产要素，纵坐标作为关心人要素，每个坐标轴细分为九个刻度。

（3）领导连续流理论

该理论认为领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。存在七种典型的领导方式：①经理作出并宣布决策②经理“销售”决策③经理提出计划并允许提出问题④经理提出可以修改的暂定计划⑤经理提出问题征求建议作出决策⑥经理规定界限，让团体作出决策⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权

（4）PM行为理论

P的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。

M的行为特征：是维持和睦的人际关系，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。

3、权变论

权变理论是着重研究领导者行为，在一定环境下成为有效的那些环境变量的理论，他指明有效的领导以环境的变化而变化。

（1）菲德勒模式

费德勒是第一个把人格测量与情景分类联系起来，研究领导绩效的心理学家。他指出，领导效果的好坏受三种因素的影响：①领导者与被领导者的关系②工作任务是否明确③领导人所处地位的固有权利以及取得各方面支持的程度（地位权利）

根据上述三个环境因素条件的变化和相互不同的搭配，可有八种领导方式。费德勒模式指出，要提高领导的有效性，要么改变领导方式，要么改变领导者所处的环境。在环境因素最好和最坏的条件下，应选择关心工作任务为中心的领导人，反之，应选择以关心人为中心的领导人。

（2）途径——目标理论

加拿大多伦多大学的教授埃文斯和豪斯提出。该理论认为，领导有效性取决于其激励下属达到组织目标的能力，以及是员工在工作中得到满足的能力。这要求领导帮助员工排除达到目标的障碍，在领导过程中提供或创造各种满足员工需要的机会。

该理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用：①指令性方式②支持性方式③参与性方式④以成就为目标

（3）生命周期论

该理论认为领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。一般说来，员工成熟度的平均水平有这样的一个发展过程：不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟。卡曼指出，随着员工年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移：高工作、低关系（不成熟阶段，专制领导方式）→高工作、高关系（初步成熟阶段，说服式领导方式）→高关系、低工作（比较成熟阶段，领导者与下属通过双向沟通方式，相互交流，相互支持，即参与式领导方式）→低工作，低关系（成熟阶段，授权式领导方式）

第三节 领导艺术与领导班子建设

1、领导艺术就是寻求领导者、被领导者和环境三要素之间的和谐统一，它是领导者的学识，智慧，胆略、经验的综合反映，是领导素质的外在体现。主要体现在以下几个方面：

（1）与人交往的艺术

（2）处事的艺术

（3）掌握时间的艺术

（4）谈话的艺术

（5）奖励的艺术

（6）掌握火候艺术

2、领导班子的建设

（1）选择合理有限的领导体制。一长制、委员会制、双轨制、参谋制

（2）挑选高道德素质的领导

（3）领导班子成员的结构要合理。年龄结构、知识（水平）结构、能力结构、专业结构。

（4）加强领导班子成员之间的协调与沟通

第六章激励与沟通

第一节 激励原理与激励理论

激励：就是通过对员工的需要给予适当的满足，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

激励过程：P133

激励的作用：

（1）可以充分发挥员工的潜在能力，激发员工的创造力

（2）通过激励可以为组织吸引人才

（3）激励有助于增强组织的凝聚力

4、早起激励理论

  （1）X理论和Y理论

（2）需要层次理论

亚伯拉罕马斯洛，将人类的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在某一层次的需要得到相对满足之后，下一个层次的需要就会占据主导地位，成为驱动行为的主要动力。一般来说，层次越低越容易得到满足，层次越高越不容易得到满足。

（3）双因素理论

他把企业中影响员工积极性的因素分为两类，一类是起调动积极性作用的“激励因素”，另一类是只能消除或减少不满情绪的“保健因素”。他还认为不满意的对立面是没有不满意，满意的对立面应该是没有满意。

根据这种理论，调动人的积极性，要提供使人感到具有价值性实现意义的工作，工作内容具有挑战性，注意对人进行精神鼓励，注意给人以成才发展晋升的机会，不能把眼光局限在提高工资水平、改善生活条件上。

5、当代激励理论（概念、运用理论解释、案例分析）

（1）期望理论

由美国心理学家维克托弗鲁姆提出。期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激发力量，取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

公式M=V×E

按照这种模式，激励对象对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发力量越大，可以调动更大的积极性。反之若目标对激励对象缺乏价值，加之实现概率小，就不会产生激发力量。因此，管理者必须想方设法把个人目标与组织目标结合起来，使员工从达到组织目标中看到自己的利益，从而有效地调动员工的积极性。

（2）公平理论

由美国心理学家斯泰西·亚当斯提出。该理论主要解决分配过程中的公平程度对员工积极性的影响问题。亚当斯认为当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此他进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。

有两种比较的方法：一种是横向比较，用自己的所得与他人所得相比，通常是用自己所得的报酬与投入比和组织内其他人所得报酬与投入比来衡量；第二种是纵向比较，用自己目前所得的报酬与投入的努力，同自己过去所得的报酬与投入的努力进行比较。

基于这种理论，作为组织的管理者，应注意对员工进行正确的引导，尽量准确考核员工的绩效，做到在客观上让多数人认为公平。

（3）三种需要理论

麦克莱莱认为，主要有三种需要推动人们从事各项工作，对权力的需要、对归属的需要以及对成就的需要，并以成就需要为主导。作为一名企业家，比较明显的具有高成就需要和较高的权力欲望，但归属需要的表现比较低。小企业的经理具有很高的成就激励。因此，对于具有高成就需要的管理者，组织可以分配给他们具有挑战性和一定风险的工作任务，并给予一定的自主权，以满足他们的成就需要，激发他们的工作积极性。对于低成就需要的管理者，组织可以分配给他们一些例行的工作任务。

（4）目标设置理论

目标设置理论认为，组织为了提高工作业绩，目标必须是具体的且有一定的难度，对具体而且困难的目标进行清晰阐述，对员工是一种有力的激励力量。具体而困难的目标影响激励效果的途径主要有两种：一是可以激励人们在工作中有更大的投入，二是可以帮助人们在正确的方向上投入

（5）强化理论

强化理论是美国心理学家斯金纳提出来的。所谓强化是指通过不断改变外部环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。

（6）综合激励理论

该理论告诉我们，激励不是简单的因果关系，并不是设置了激励目标，就一定能获得需要的行动努力，使员工满意。要形成激励目标→努力→绩效→奖励→满足以及对反馈的努力这样的良性循环。

第二节 激励原则与激励方法

1、激励的一般原则

①目标结合原则（目标设置必须体现组织目标要求，并且满足员工个人的需要）②物质激励与精神激励相结合原则③以奖为主、以罚为辅的原则④时效原则（激励必须及时，不能拖延）⑤民主公正原则

2、激励的方法

（1）精神激励法：目标激励，榜样激励，感情激励，荣誉激励，参与激励，培训激励

（2）物质激励法：晋升工资，颁发奖金，其他物质奖赏

第三节 沟通的概念与类型

1、沟通：主体与客体之间传达思想、交换信息的过程，简言之，即信息交流。

2、沟通的作用：

（1）沟通是正确决策的前提和基础；

（2）沟通是统一思想、保持行动一致的手段；

（3）沟通是组织成员之间建立良好人际关系的关键。

3、单向沟通：信息的发送者与接收者的地位不改变的沟通。

双向沟通：在沟通过程中，信息发送给接收者经常换位的沟通。在这种沟通中存在着信息反馈，信息发送者可以及时了解信息接收者对所传递的信息的态度，有助于加强协商和讨论，增强对发送信息的理解。

4、组织沟通就是组织通过各种方式、网络和系统进行的信息传递和交流。

   组织沟通的网络，分为正式沟通网络和非正式沟通网络

正式沟通网络：链式沟通网络，环型沟通网络，轮型沟通网络，Y型沟通网络，全渠道式沟通网络

非正式沟通网络：集群型，辐射型，随机型，单线型

第四节 有效沟通

1、有效沟通的原则

（1）准确性原则（2）完整性原则，信息的完整性部分取决于主管人员对下级工作的支持，一般不应越级指挥（3）及时性原则（4）非正式组织策略性运用原则，鼓励非正式组织传递并接受信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作。

2、有效沟通的障碍

按沟通过程分析

（1）信息发送者的障碍。表达障碍、语义障碍、传递形式不协调产生障碍、社会环境与知识局限产生的障碍。

（2）信息传递渠道中的障碍。信息传递手段、传递层次的障碍

（3）信息接收者的障碍。对信息进行过滤（有选择性的接收）、理解能力的障碍、信息过量障碍

按因素分析：个人因素，人际因素，组织因素，技术因素，文化因素

3、克服沟通中的障碍：

（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通

（2）沟通的内容要确切

（3）沟通要有诚意，要取得双方的信任

（4）加强平行沟通，加强横向合作

（5）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道

（6）考虑文化因素的影响。在进行沟通时，应充分了解对方的文化背景，掌握文化对其价值观的影响，从而更好的理解对方对事物的看法和态度，以消除或降低沟通中的文化障碍。

第七章 控制

第一节 控制与控制系统

1、控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近目标（标准）状态的活动过程。

控制是指为了实现组织的各层面的目标，使其各层次的计划值与相应的实际运作成效，保持有效的动态平衡，对组织内的运作活动与环境变化产生的机遇和风险，运用有效的方法和设备进行度量比照、监控纠偏、调整应对等，以保障组织目标实现的系统管理过程。

2、有效控制的基础：

（1）科学计划；组织计划是控制的总体标准。有计划，才有控制。完成计划实行目标是控制的最终目的。计划制定得越详细、明确、可行，控制也越容易有效。管理控制本身也要制定计划。

（2）及时收集准确的信息；信息是控制的基础和前提，有效控制必须有准确及时的信息。有效的信息必须准确、及时、完整。

（3）建立明确的责任制；每一个人明确自己的职责和要达到的标准，才能在工作中自觉地履行职责，按标准完成任务，使有效控制得以实现。

（4）建立严密的组织；建立专门的施控机构，配备专门的施控人员，明确其职责。控制中还应该注重沟通协调。

3、有效控制的影响因素

（1）信息不畅，不准的影响。信息反馈不实，层次过多、环节过多、程序繁杂、文牍主义造成信息传递缓慢。

（2）管理者分权不当的影响

（3）组织制定标准不实的影响

（4）组织控制制度不完善的影响

（5）组织各部门资金运作不协调的影响

4、提高控制有效性的举措

（1）树立现代控制理念。建立新的施控者与受控者关系的理念，提高有效控制的效率，必须重视反馈。

（2）合理分权。权利下放和责任落实相一致，保证权责对等。切忌越级授权。分权要从实际出发。

（3）建立控制制度

第二节 控制的种类

1、按管理控制标准值的选择分类:

程序控制：程序控制一般以时间为序，控制标准值s常常以时间t为自变量，函数式为s=f（t）

追踪控制：追踪管理控制也称跟踪管理控制，其控制标准值S常常以控制对象所跟踪的先行量C为自变量函数式为s=f（c）

自适应控制：自适应控制没有明确的先行量，控制标准s是过去时刻已达状态Pt的函数。也就是说s值是通过学习过去的经验而建立起来的。

2、按组织整个营运过程分类

预先控制：又称事前控制、前馈控制。它是根据可靠准确的信息，用科学先进的方法，在组织营运之前，对营运中可能出现的潜在问题和产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，在问题产生之前将其排除。

现场控制：又称即时控制，过程控制，是在组织营运活动中展开的控制。现场控制主要有监督和纠正两项职能。

事后控制：也称反馈控制、成果控制。它是将计划的结果决策预期计划、标准进行对比，然后分析和评价，采取举措，改进控制方法，或者调整完善计划，修订控制标准。

第三节 控制程序和要点

1、控制的程序包括三个阶段：①确定管理控制标准②监控度量运作成效③纠正运作偏差

2、管理控制标准，是一种作为模式或者规范而建立起来的度量单位或量化尺寸。包括：①从组织的各类计划文件中选出的对运作成效进行评价的指标；②根据计划和技术文件，细化的量化作业指标。标准确定应具有科学性和权威性。

3、制定控制标准的方法

（1）统计方法。对企业历史上各个时期的营运数据进行分析，为未来营运建立标准

（2）根据评估建立标准的方法。根据管理人员的经验、判断和评估来建立标准

（3）通过对工作活动进行分析来制定标准的方法。