青岛理工大学工程项目管理重点内容

项目的定义:国际标准由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定生产过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
工程项目的特点：预定要求的工程技术系统具有特定的目标总体上说的一次性的有一定的约束条件具有复杂性特定的组织和法律条件
工程项目全过程的四个阶段标志的划分：1、概念阶段从项目构思到批准立项 2、开发阶段从批准立项到现场开工 3、施工阶段从现场开工到工程竣工并通过验收 4、工程项目建设的结束阶段
工程项目的前期策划过程：包括项目构思、环境调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等工作
项目建议书1、是对项目任务、目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据，将项目目标转变成具体的工程建设任务。2、提出要求，明确责任者。3、必须包括项目可行性研究、设计和计划、实施所必需的信息、总体方针和说明。
项目定义：以书面形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式的建议。
可行性研究的步骤：可行性研究是从市场、技术、法律、政策、经济、财力、环境等方面对项目进行全面策划和论证。它是一个很大的概念，实质上在整个项目前期策划阶段都是围绕着项目的“可行性”研究的。1、一般机会研究2、特定项目机会研究3、初步可行性研究4、详细可行性研究
项目范围的概念：1、产品范围：指项目的可交代成果中所具有的性质和功能，是指项目的对象系统的范围，对工程项目而言，即最终交付的工程项目系统的范围EBS 2、项目工作范围：为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的所有工作的综合，即项目的行为系统的范围WBS
项目工作包括：1、为完成项目产品所必需的专业性工作2、为保证专业性工作顺利实施所必需的项目管理工作3、其他工作
工程项目工作结构分解的作用：1、保证项目工作结构的系统性和完整性，分解结果应包括项目的所有工作，不能有遗漏，从而保证项目的设计、计划和控制的完整性。2、通过工作结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目范围和组成一目了然。3、作为工程项目的工期计划、成本和费用估计的依据，有利于资源分配。4、用于建立项目目标保证体系。工作分解结构能将项目任务承发包，建立项目组织，落实组织责任的依据5、将项目质量、工期、成本投资目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细设计，确定实施方案，做各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。6、作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。
工作分解结构WBS：指把工作对象作为一个系统，将其分解为相互独立、相互影响和相互联系的活动。
工程项目全过程中，相关的管理工作可分为一下四个层次：1、战略决策层2、战略管理层
3、项目管理层4、实施层
BOT融资：建造-经营-移交融资方式。由项目所在国政府或所属机构与项目的发起人签订的一份特许经营权协议。在规定的特许经营期之后，将此工程无偿转让给所在国政府，在特许经营期限内，该项目公司仅拥有该工程的使用权和经营权。
代建制：通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交使用单位。
矩阵式组织的优点：1、能够集中企业全部的资源在各项目上，形成以项目任务为中心的管理2、企业对项目经理只是部分授权，项目经理没有全部的经营管理权力，依赖于部门经理
3、矩阵式组织中，项目成员仍归属于一个职能部门4、矩阵式组织结构富有弹性，自我调
节的功能5、矩阵式组织的结构、权利与责任关系趋向于灵活6、打破了传统的以权利为中心的管理模式7、各项目和部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间，工作有挑战性，人们的热情效率高，项目效益高8、运作灵活公开，运行过程也是管理人员的培训过程。 矩阵式缺点：1、存在组织上的双重领导，双重职能2、由于存在双重领导，信息处理量加大，会议报告多3、企业必须有足够数量的经过培训的强有力的项目管理4、许多项目的同时进行导致项目之间竞争专业部门的资源5、采用矩阵式的组织结构将对已建立的企业组织规则产生冲击6、需要很强的计划与控制系统。
项目经理：企业法定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代理人。
项目经理的素质：1、具有使命感和很高的社会责任感，有工程全寿命周期的理念全局概念。
2、对企业和其他项目相关者负有职业责任3、具有创新精神、务实态度，勇于决策、勇于承担责任和风险。4、诚实可靠，讲究信用、言行一致公平公正对待各方利益。5、承担艰苦工作，任劳任怨，忠于职守6、具有团队精神7、公正办事，不收取其他利益。
项目经理需要具备的能力：1、成熟的判断能力、思维能力和随机应变能力2、具有很强的沟通能力、激励能力3、有较强的组织管理能力与冲突管理的能力4、较强的语言表达能力5一定的工程技术技能6、综合能力
成本计划精度：目标设计时的计划成本可能有±30%的误差，可行性研究可能有±20%的误差，初步设计可能有±15%的误差，施工图预算可能有±（5%-10%）的误差。
进度的概念：进度通常是指工程项目实施的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间工期、劳动力、材料、成本等才能完成项目任务。
成本控制是指通过控制手段，在达到预定质量和工期要求的同时，优化成本开支，将总成本控制在预算计划范围内。
工程质量是指工程的使用价值及其属性，是一个综合性的指标，体现符合项目任务书或合同中明确提出的，以及隐含的需要与要求的功能。
工程建设是通过人工、材料、设备以及方法即施工工艺、环境（4M1E）等的投入完成各工程活动，以至整个工程项目。
2000国务院颁布的《建设工程质量管理条例》中，对建设工程质量责任、保修期限、保修办法均有明确规定。
PDCA：计划执行检查处理
HSE：健康-安全-环境
工程项目风险的特征：1、普遍性2、多样性3、影响的全局性4、风险的规律性
风险管理：风险识别风险评价风险响应（应对）风险控制
风险应对：1、风险规避2、风险减轻3、风险自担4、风险转移5、风险共担
文明施工是施工企业管理水平的最直接体现，内容包括施工现场的场容管理、现场机械管理、现场文化与卫生等全方位管理。
安全危险源：1、物的不安全状况2、人的不安全行为3、管理技术缺陷
投标书作废的情况：1、投标书未密封2、无投标单位和法人代表或法人代表的委托代理人印鉴3、未按规定格式填写，内容不全，字迹模糊，辩认不清4、逾期送达、投标单位未参加开标会议等。
传统的承发包模式：DBB 设计-招投标-建造招标投标制建设监理制合同管理制项目法人制 分阶段分专业工程平行承包即将各种工程施工任务分别委托给不同的承包商
分阶段分专业工程平行承包特点：1、业主有大量管理工作，管理太细，有许多次招标，在项目前期需要充足时间2、业主负责承包商之间的协调3、业主可以分阶段进行招标，通过协调和组织管理加强对工程的干预4、设计与施工分离，设计单位和施工承包商对项目优化的积极性不高5、业主直接管理的承包商太多，管理跨度太大，容易造成项目协调困难，出
现混乱失控现象，最终导致总投资的增加和工期的延长。
“设计-采购-施工”EPC/T总承包由一个承包商完成所有的工程项目的工作
EPC特点：1、减少业主面对的承包商的数量2、使承包商将整个项目的实施与管理形成一个统一的系统，避免多头领导减少重复工作，降低管理费用3、项目责任体系是完备的4、能最大程度调度承包商对项目的规划设计施工技术和过程的优化和控制的积极性和创造性。5、对承包商的要求很高。
介于两者之间的形式
非代理型的CM承包方式
风险型“项目管理总承包”：项目承包公司与业主直接签合同，接受项目工程管理的委托，再与分包商、供应商签订合同。
施工质量控制的要点：1、施工承包商对施工质量负责2、质量目标的脆弱性3、质量控制的关键因素是实施者4、必须向实施者灌输高质量意识，落实质量责任5、确定质量控制程序和权力6、质量文件