管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案
第一章 杨总经理的一天
杨总经理的一天
胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。“大锅饭”现象很快就会克服。事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。杨总顺便告知技术员小谭，公司会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司的一项决定:今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家备受鼓舞。
中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点他主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，他同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。
下班时间到了，但杨总经理丝毫没有回家的意思。明天上午他应邀去行业的一个联谊会做主题演讲，多少需要打个腹稿。下周还要开董事会，也还有不少的细节需要考虑。望着窗外不知何时飘起的雪花，他陷入了沉思。
讨论：请分别从管理职能和管理角色的角度分析杨总经理的工作。
本案例中多处涉及到管理角色，如：平息火情——人际关系角色；杨总与重要客户共进午餐——人际关系角色；杨总与外商谈判——决策制定角色。
案例全面体现了领导者的计划、组织、领导及控制职能。如：平息火情和安抚刘工——领导职能；翻阅报表——反馈控制；纠正青工小王的不规范操作——现场控制；鼓励技术攻关小组——领导职能；签下订单——计划职能中的决策等。
第二章 海底捞的精彩世界
1、 顾客满意是服务型组织追求的终极目标；
2、 激发员工潜能是企业科学发展的动力，适当满足员工的合理需求是激烈员工的手段之一。
第三章 上航假期的追梦之旅
1、 子公司对使命的表述不准确，太笼统，没有表明企业所在的领域；对愿景的表述上目标不明确，核心
价值观表述牵强，不精炼，起不到其应有的导向作用，与母公司本应是从属关系，相关定位应配合母
公司进行补充。
2、 母公司的战略计划是对其使命和愿景的具体化。
大学艺术博物馆
主要问题：对大学博物馆使命的定位及顾客群体的定位上，目标确定不准确。
对策：明确相关定位后采取合理的管理手段。
第四章 联想集团的光荣与梦想
联想集团早期走多元化道路 但未获成功，后改走国际化道路，采用紧缩型战略，注重专业化 ，最终获得了成功。说明大企业可以走多元化道路，但应注意控制其发展速度。
海信集团的战略管理
体系特点：严格遵循了战略管理的科学程序，使其体系完整，有前瞻性，并在实施过程中执行到位，且有严格的监控与反馈，使得海信集团的战略管理效果比较理想。
第五章 三鹿与强生
三鹿高层在决策时忽视了其代价，未能理性分析决策后果的严重性；
政治因素：各国政治环境有差别；
国情不同：大环境不一样；
领导者对待风险的态度不一样；
两家企业的伦理观和价值观不一样，体现出的社会责任感有差别。
第六章 奥迪康公司的面条式组织
1. 该公司对结构、人员、技术方面均进行了变革，其目的是使组织结构更为灵活以适应市场的变化。
2. 特征;更具弹性，反应更灵敏，没有等级之分，灵活多变。
3. 其变革手段和方式适应了内外部环境变化的要求，提高了组织运行的效率。
第七章 康宝公司
1、直线职能型（职能型）组织结构
2、生产部门对质量的影响最大。建议加强部门之间的协调与沟通，并注意及时更新设备。
第八章 拓威印刷包装公司
1、 职权分工明确，总体上集权程度相对较高。
2、 挑战：集权程度过高，组织反应不灵敏。当组织规模扩大时，会影响可能面临的激烈竞争从而影响效率。
职责范围过细，不利于培养高级人才。
对策：改变家族化企业的思路使之公司化。并根据规模调整结构，在集权基础上适当分权，以发挥子系统
的积极性。
第九章 该案例不具有典型性，不做要求
第十章 中国移动广东公司的业务过程再造
1、 每个企业的业务过程各不一样该公司业务工程再造的基本思路是既要提高效率以适应大环境的要求，又要
保证效果以满足不同顾客的需求。
2、 作用：及时反馈各种信息从而进行全面控制。
交管局的驾照申领
1、 重新调整工作范围，合并工作内容；
2、 引入信息技术，使其全部网络化，如可以通过软件审核资料，网上交费，自行打印准考证等。
第十一章 巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的标准
讨论：1.你认识巴塔哥尼亚的成功标准时什么？除了利润，该公司还追求那些目标？
2.巴塔哥尼亚的文化有什么特点？
3.巴塔哥尼亚的最高层是如何发挥领带作用的？
分析：1.你认为巴塔哥尼亚的成功标准是什么？除了利润，该公司还追求那些目标？
巴塔哥尼亚公司成功的标准时生产最好的产品，但要避免不必要的破坏，利用商业模式来探索并实施应对环境危机的解决方案，除了利润，公司将环境保护放在了一个重要位置上。组织成员的个人目标，组织的目标，使命，愿景，价值也是重要的一个方面。
2.巴塔哥尼亚的文化有何特点？
巴塔哥尼亚以生产优质产品，同时尽可能的保护环境为目的生产产品模式，注重创新，善于思考，努力保护环境，将污染见到最低，巴塔哥尼亚在环境和社会责任方面堪称模范，公司的财务状况也俱佳。公司把握员工的工作目的，根据期望值的变化进行生产，改进，增加员工的福利。领导者本着对环境负责的态度向员工宣传保护环境，为员工提供良好的工作，生活，环境，从而使员工满意度增加，推动公司向更优化方向发展。
3.巴塔哥尼亚的高层是如何发展领导作用的？
巴塔哥尼亚的创始人丘纳德倡导“保护环境的攀登”呼吁登山者爱护环境，并努力创新，制造出更加环保，优质的产品，作为领导者，丘纳德起到了指明目标的作用；在与员工，下级人员对话时，积极听取员工们的心声，为员工提供好的福利，以人为本，满足员工的需求，并吸纳员工的意见，使得上下级之间形成一种良好互信的关系，大家都信心十足，满腔热情，即实现了协调目标；在公司创始时，公司即制定了一致的目标，命令一致性，使得领导者与被领导者双方对最终成果担负重大责任，从而达到统一指挥的目的，形成良好的工作秩序，同时公司还注重上下级的沟通联络，通过科学手段管理，发展，在工作中采用激励的方式加强效率。
作为领导者，丘纳德通过鼓励人们的士气，把握人们的工作目的，了解人们的比划着的期望以及注意社会环境对人的影响，迎合当代发展的需要，生产环保节约的产品，起到了良好的引导作用。
第十二章 中国移动广东公司应用信息技术促进管理沟通
作用：迅速地进行了沟通和联络、交流，反馈迅速。
该趋势正在逐渐推行并日渐普及。
第十三章 美的集团的激励机制
针对不同层次的管理者采用了不同的激励方式，体现了权变管理思想；其考核实施的环节与之相对应，科学严谨，反映了其较高的工作绩效。
顾友公司
1、 评价 使命：空洞、笼统、抽象，未体现其业务范围走（本应注重需求导向而非产品导向）
企业精神：空泛，起不到应有的激励作用和价值导向作用，但对年轻员工可能能够起到一定的召唤作用。
2、 特征：注重把良好的人际关系和高昂的工作热情结合起来，让员工的努力有明确的方向，并适当满足
了员工的各种正当需求，其激励手段不仅对企业还是对员工的发展都有积极的促进作用。
第十四章 金邦家具公司
分析；1.根据费德勒权变理论中，领导者与上下级关系决定领导方式，张红霞身为公司的信任董事长，上下级关系较差，公司任务结构明确，其职位权利强，所以应以员工和关系为中心，采用宽容型管理方式，张红霞需要在刘金邦管理、领导的基础上，更加宽容，关心员工，建立良好的威信和感染力，从而取得员工的信任。
2.相互信任赫斯高效团队的特征之一，所以与员工之间建立一种信任是非常重要的一个方面。张红霞作为领导者应努力的提高自我，是自己具有良好的判断决策能力，另一方面也要培养与员工协调的工作协调的个性特征发展人及关系，协调合作能力等，张红霞科根据员工的不同性格特征和所处的职位采用“温和-命令式”或“商议式”方法，用奖赏，恐吓，处罚和征求意见等方式与员工建立良好的互动关系，从而在提高公司效益的同时，也增强了员工对其的信任感。 对待下属以激励为主，定期对员工进行培训，让员工在企业进步发展的同时获得自我提升，奖个人愿望与公司愿望相结合，使员工在企业中享有归属感，并采用感化员工的方式提高员工的工作热情，增加员工福利，让员工享有更过的优厚待遇，提高其满意感。
